En fabel om att mäta HR

Denna vecka har jag och Magnus Dalsvall debatterat kring att mäta och inte mäta HR, detta efter min debatt artikel i Personal och ledarskap– ett par andra personer har också varit inne på bloggen och kommenterat.  Jag tycker att det är svårt att debattera kring sådana frågor på nätet men jag bestämde mig för att illustrera mina tankar med en fabel som bygger på exempel från två riktiga HR-funktioner.

Låt mig berätta om hur det gick när två HR-funktioner skulle mäta eller inte mäta HR.

Den ena HR-funktionen bedrivs av flitiga bi som under de senaste åren börjat mäta sina HR-processer.  De använder sig av riktigt enkla nyckeltal som hjälper dem att bedöma processeffektivitet.  De mäter de klassiska måtten som Dr John Sullivan har rekommenderat i sin bok ”HR Metrics – The world class way”

1. Antal
2. Kostnad
3. Tid
4. Fel
5. Nöjdhet

De har en bra uppfattning om vilka HR-processer som bör utvecklas och vilka HR-processer som duger precis som de är.

De har även under de senaste två åren försökt att mäta ROI (Return on Investment) på olika HR-aktiviteter. Vissa aktiviteter har gett en bra avkastning kring 450% och andra har varit mindre lyckade med en ROI av kring 200%.

Den andra HR-funktionen som bedrivs av envisa åsnor har ambitionen att mäta HR men har under de senaste åren prioriterat andra aktiviteter.  De har inga siffror men ändå känner att företaget har bra förtroende för deras arbete och val – de är ju envisa och ser ingen anledning att ändra arbetssättet.

Båda företagen går bra och ledningsgrupperna i båda företagen fattar beslut att lägga lite mer pengar på personalen.  Båda HR-Direktörerna i respektive företag får ökad budget och har nu 5 miljoner kronor extra (vardera) att spendera på aktiviteter som de anser kan förbättra företagets resultat och medarbetares engagemang framöver.

Den första HR-Direktören kallar till ett möte med sina medarbetare för att analysera tidigare aktiviteter. De väljer att satsa 4 av de 5 miljonerna på två aktiviteter som traditionellt ger en ROI på mer än 400% och sedan väljer de att lägga den sista miljonen på att förbättra en HR-process där chefer får lägga för mycket tid på administration och resultatet av HR-processen blir allt för ofta fel.  Det är nästan omöjligt för dem att beräkna en ROI på den sista aktiviteten.

Efter ett år så visar det sig att de 4 miljonerna som de satsade på två aktiviteter gav tre och en halv gånger pengarna tillbaka dvs. en ROI på 350%.  Dessutom har den fjärde aktiviteten minskat chefers administrativa börda med 20% och antal fel har minskat med över 50%.  HR-Direktören sätter ihop en presentation och rapport kring detta och gör en presentation för ledningsgruppen som blir mycket nöjd.

Den andra HR-funktionen har inga siffror men försöker fatta välgrundade beslut.  De pratar med chefer och medarbetare för att hitta bra områden att satsa pengarna på. De väljer tre aktiviteter att arbeta på och efter två år är alla nöjda med det arbetet som har utförts.

HR-Direktören sätter ihop en presentation som presenteras för ledningsgruppen.  Under mötet så frågar cheferna om vilka förbättringar som kan mätas men HR-Direktören har inga siffror att presentera men berättar gladeligen om att alla som har tillfrågats är jätte nöjda.

Den första HR-funktionen fick mycket mer pengar att investera under åren som följde än den andra HR-funktionen och deras medarbetare levde lyckliga i alla sina dagar.  Den andra HR-funktionens medarbetare var glada men funderade alltid på varför ingen gav dem mer pengar att investera då de visste att de gjorde bra saker.

Vem skulle du då välja?

Om du nu hade 5 miljoner av dina egna pengar att satsa och skulle vara tvungen att välja mellan dessa två HR-funktioner – vilken HR-funktion skulle du då ge dina pengar till?

Tänk på att det är möjligt att HR-funktionen två hade en ROI på sina aktiviteter som låg på 600% – men det är ingen som vet!

Mitt råd är att du ska mäta HR – gör inte det alltför komplicerat – men gör det!